7321必赢app载点

近年来，越来越多的物业企业投入大量资金进行数字化转型升级，通过科技赋能，实现降本增效，提升市场竞争力，“数字力”正成为衡量一家物业企业整体实力的重要指标之一。

 

为深入调研物业企业数字化转型情况，了解物业企业在地产科技领域的智能化产品典型应用效果及未来发展方向，克而瑞联合物业CIO俱乐部共同发起物业数字力对话，走访行业头部物企，与数字化相关负责人深度访谈，全方位解析物企数字力。

 

 

 

文/Xiuli

 

【导语】

物企数字力不能单纯地从技术层面去评判，还需要结合业务方向。

 

随着物企数字化程度的提升，企业想要达到降本增效的目的，是需要技术与业务强结合的系统性工程。首先是产品本身业务触点所覆盖的广度和深度，其次是对业务流程的价值。所谓的价值不是单纯的把原来线下的业务流程搬到线上，关键在于是否能把原有的作业流程进行流程再造和要素重组。用科技手段来简化、优化原有的作业流程。此外，企业对于数字化的意识也很重要。虽然有各种系统工具支持，但最后还是需要靠人来解决问题。

 

绿城服务集团成立于1998年，是一家以物业服务为根基、以生活服务与产业服务为两翼，以智慧科技为引擎的数字化、平台化、生态型的现代服务企业。

 

2014年开始，绿城服务开始大规模开启数字化建设业务。目前正处于重建设向重运营转换的阶段，更加关注业务应用层面的实际效果。

 

本期，我们独家对话绿城服务集团首席技术官 原卫东，解密绿城服务数字化的转型之路。

 

 

以下为对话实录，有删节

 

 

 克而瑞科创：今年绿城服务集团的数字化发展程度及应用范围的推进情况？

 

原卫东：绿城服务集团所有服务的项目都有数字化的覆盖，比如客户端的服务系统，绿城服务早几年就都全覆盖了。客户端的系统一般会包括APP、小程序、电商以及物业相关的收费、访客、维修等功能。

 

对于电商的部分，我们是有选择性的做一部分SKU。但是我们会更注重品质和服务，包括商品类和服务类，比如：到家、养老、教育、健康、租售等等。

 

绿城服务有自己的供应链公司，商品类基本上是自营的。我们自营的几款产品，比如，大米从地头到餐桌基本上是全链条服务。但是物流这块更多的可能是借助第三方，目前没有建自己的物流系统。由于绿城服务项目覆盖全国，受地域的限制，也不是所有的商品都是自营，部分还是会借助第三方的支持。

 

绿城服务项目更多集中在长三角地区，所以在项目集中的地区，我们会开展地更好一些。

 

 

 克而瑞科创：今年数字化相关业务和去年相比有新变化吗？什么原因促使了这些变化？明年还会继续这个方向推进吗？

 

原卫东：今年，绿城服务更注重技术与业务的结合，聚焦业务应用。我们还研发一些单品，包括对保安、工单方面的业务流程优化，以及对会员体系的搭建，基本上处在深度运营阶段。

 

绿城服务从2014年开始大规模建设数字化相关业务。目前是从重建设转到重运营的阶段，所以会更关注业务应用层面的实际效果，同时，技术团队会在强业务的一些环节中继续突破。

 

 

 克而瑞科创：信息化团队的人员有多少？您觉得是合适的数量吗？目前在整个公司的组织架构中处于什么样的角色？您认为数字化团队的角色是否会在未来会有变化？

 

原卫东：绿城服务信息化团队共有200多人，包括科技运营、维护及研发等人员，其中科技运营、维护就有五六十人。目前主要精力是在市场化方面，团队成员数量将不会有太多调整。

 

数字化团队以前在我们这是一级职能部门，就是IT技术本部。现在我们成立了一个专门的业务板块，也就是科技集团，主要负责对内的支撑和对外的拓展。未来，我们更关注怎样把科技集团的业务经营的更好。

 

 

 克而瑞科创：随着物企数字化程度的提升，哪些方面可以改进去提升效率、节约成本，可否从您公司自身角度举例说明一个最佳的实践解决案例？

 

原卫东：要达到降本增效的目的，其实是需要技术跟业务强结合的系统性工程。光靠研发的系统就能够把人员减下来，这也不现实，一定要跟业务部门相结合。

 

两三年前，绿城服务就建了财务共享。到2020年，我们把财务相关的环节端点都打通了，并在部分分公司开始试点。目前，财务的人均效能提升了80%以上，试点已经初有成效了，并且还在持续优化过程中。

 

 

 克而瑞科创：数字化发展过程中遇到过哪些“坑”？如何调整和变化？

 

原卫东：在以前，普遍存在很多数据标准不一，没人统一管理数据的问题。所以绿城服务从2016年初开始，就在整个集团内部做数据治理，把一些没有标准或者口径不统一的数据理出来，然后统一化，再开始建数据仓库、主数据库、数据中台等。

 

 

 克而瑞科创：在物业服务中，你们是否有推出针对业主或者业委会的数字化产品？如果有，他们的使用频次和反馈如何？

 

原卫东：针对业主的物业服务，我们主要是围绕着人的全生命周期来做的。比如，商业资源的提供，围绕小孩从早教开始，到上学，再到青年成家之后的家庭所需等等的生活服务，我们基本上都提供。此外，养老服务，甚至老年之后的身后事也有相应的服务。

 

数字化产品以APP为主，集成多条线的小程序。比如，到家服务、零售、租售服务等都有各自的小程序，会集成在我们的APP里，方便业主使用。当然，技术入口、引流只是物业服务中的一小部分，我们更注重的是客户体验的反馈，比如商品的品质、售后服务等。

 

 

 克而瑞科创：在物业数字化产品推进中，是否有和政府相关部门合作的需求，如何看待监管力量在物业科技中的作用？

 

原卫东：在与政府相关部门的合作中，绿城服务更多是配合的角色，助力政府相关部门对城市建设的发展与完善。比如，杭州的城市大脑建设等。

 

绿城服务通过多年积累下来的数字化能力和商业运营能力，做了很多未来社区、智慧社区、平安社区等项目。

 

 

 克而瑞科创：目前是否有跟第三方科技企业合作？主要合作企业有哪些？涉及哪些业务板块？为什么会选他们来合作？

 

原卫东：阿里、海康威视、大华股份，包括运营商类的电信、联通、移动，以及华为、腾讯等等都是我们的合作伙伴。这些合作伙伴都有自己的技术能力和生态能力，我们也有自己的社区管理能力和服务场景的深化能力，相互结合与借力合作来带动项目的发展。

 

 

 克而瑞科创：能否展开介绍一个合作的标杆案例？为什么是这个？

 

原卫东：去年，绿城服务与阿里合作共同打造了一个未来社区，做了一个旧改的样板点，目前已经在做二期了。此外，海康威视有很多智慧社区项目，他们提供设备，我们提供软件平台来合作。

 

 

 克而瑞科创：很多开发商或物企会选择自建科技企业，您如何看待？自建科技企业与第三方科技企业未来在行业内会处于怎样一个关系？贵公司未来会如何选择？

 

原卫东：我认为这是正常的现象。首先，这说明了物企的科技团队在逐渐成长。其次，企业也是追求利润的，在以前，IT团队属于成本部门，现在已经有能力做输出了，从而变成利润中心。

 

当年，我们在做大规模建设的时候，IT部门每年花的钱是所有职能部门里头最多的。那成本投入之后就会转化成能力，比如，产品能力、团队的交付能力，最后我们再做输出。但这个过程也比较艰难，除了成本的投入，对产品能力的要求也非常高。

 

第三方科技企业需要找好自己的角色定位与赛道，哪些是自己擅长的，哪些是不擅长的，然后再跟物企的科技公司做好结合。

 

以前物企只需要做物业，现在除了物业还要看商业；以前物业只是收个费而已，现在要把企业整体的系统都打通，数据要产生价值。所以多个层面都会有需求出来，就需要看如何去应对物业企业的需求。

 

 

 克而瑞科创：未来你们企业在数字化发展上有什么中长期目标和规划吗？您认为物业行业的数字化未来方向是什么？

 

原卫东：我们的愿景是幸福生活服务商，科技化、平台化、生态性是我们的方法论。在这当中，对内我们就做好业务、数据的支撑，把现有的数据能力转化成效率的提升。

 

前些年我们主要做业务数字化部分，现阶段更多的是做数据业务化的部分。将系统当中产生的相关数据都打通，在各个维度进行分析、挖掘与整理，然后再转变成业务建议与业务指导，同时穿透相应的业务流程，能够真正把作业效率提升上去。

 

 

 克而瑞科创：您如何理解物企数字力？您觉得需要几个维度去评价一个物企的数字力能力？

 

原卫东：对于物企数字力的理解，首先是产品本身业务触点所覆盖的广度和深度。其次是对业务流程的价值，所谓的价值不是单纯把原来线下的业务流程搬到线上，关键在于是否能把原有的作业流程进行流程再造和要素重组。用科技的手段来简化、优化原有的作业流程。

 

此外，企业对数字化的意识也很重要。虽然有各种系统工具支持，但最后还是需要靠人来解决问题。所以我认为对于数字力不能单纯的从技术层面去评判，还需要结合业务方向。